Ventes et marketing : une collaboration au sein de l’entonnoir de vente

Le marketing et les ventes poursuivent fondamentalement le même objectif, mais travaillent souvent avec des indicateurs et des horizons temporels différents, ce qui, en l’absence de coordination, conduit rapidement à des priorités qui se croisent sans se rejoindre. L’examen de l’entonnoir de vente permet de comprendre comment ces deux domaines interagissent. Il est également utile de se pencher sur le canal de distribution approprié, car le parcours menant au client joue également un rôle déterminant. Sans coordination entre les deux services, même la meilleure campagne peut échouer à la dernière minute. Plus les deux équipes travaillent en étroite collaboration, moins il y a de risques de perdre des contacts précieux avant la conclusion de la vente.

Sommaire

Où s’arrête le marketing et où commence la vente ?

L’entonnoir de vente comme modèle commun

Pourquoi une coordination étroite permet d’augmenter le chiffre d’affaires

Points de friction typiques entre les équipes

Un CRM commun comme base technique

Intégrer les nouveaux commerciaux dans les processus marketing existants

Où s’arrête le marketing et où commence la vente ?

Le marketing attire l’attention, suscite l’intérêt et génère au final un prospect qualifié. C’est précisément à ce stade que la force de vente prend le relais : entretien personnalisé, offre sur mesure, négociation et conclusion de la vente. Ces deux rôles se complètent, mais uniquement si la transition entre eux est clairement définie.

Sans critères de transfert clairs, les contacts froids finissent dans le service commercial et les prospects chauds perdent de leur élan. Un système commun de notation des prospects permet justement d’éviter cela.

Sans ce critère commun, c’est souvent le hasard qui détermine quel contact est traité en premier et lequel est mis de côté. Un simple système de points tenant compte de l’intérêt et du budget suffit souvent à rendre cet ordre compréhensible.

Dans la pratique, cette frontière s’estompe de plus en plus, car le contenu et l’argumentaire de vente s’alternent au lieu d’être strictement séparés.

Marketing : susciter l’attention et l’intérêt
Ventes : conseil, devis, conclusion de la vente
Le « lead scoring » commun comme passerelle

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L’entonnoir de vente comme modèle commun

L’entonnoir de conversion retrace le parcours depuis le premier contact jusqu’à la conclusion de la vente et met en évidence à quel moment les prospects abandonnent. À chaque étape, le nombre de prospects diminue légèrement, c’est pourquoi les équipes marketing et commerciales doivent travailler ensemble à chaque niveau. Le marketing est généralement responsable des étapes supérieures, tandis que la vente s’occupe des étapes inférieures ; entre les deux, une coordination claire est nécessaire pour ne perdre aucun contact. C’est justement aux transitions entre les différentes étapes qu’il est utile de vérifier rapidement si les informations issues du premier contact parviennent bien au service commercial.

Ci-dessus : portée et première prise de contact
Au cœur : instaurer la confiance et offrir des conseils
Ci-dessous : offre, négociation, conclusion

Pourquoi une coordination étroite permet d’augmenter le chiffre d’affaires

Lorsque le marketing et les ventes partagent les mêmes indicateurs clés de performance, tels que le coût par prospect et le taux de conversion, les frictions sont moindres. Le choix du canal de distribution approprié doit également être effectué conjointement, car c’est lui qui détermine où les prospects entrent en contact avec la marque. Si le choix du canal et la capacité commerciale ne sont pas en adéquation, cela entraîne soit une sous-utilisation des ressources, soit une surcharge de travail au sein de l’équipe.

Définir des indicateurs communs
Échanges réguliers entre les équipes
Intégrer les retours d’expérience du service commercial

Prendre rendez-vous avec notre équipe pour un entretien stratégique

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Points de friction typiques entre les équipes

Les frictions surviennent généralement lorsque le marketing et la force de vente utilisent des définitions différentes pour un même terme. Ce que le marketing considère déjà comme un prospect qualifié est souvent jugé trop précoce par la force de vente pour donner lieu à un entretien commercial. Le manque de retour d’information aggrave également le problème : si le marketing n’apprend jamais quels prospects ont effectivement abouti à une vente, il est difficile d’améliorer la qualité des campagnes. Des réunions communes régulières, un CRM partagé et des critères de transfert clairement documentés permettent de résoudre la plupart de ces conflits, car les deux équipes s’appuient alors sur les mêmes données plutôt que sur des suppositions. Un bref échange hebdomadaire suffit souvent à identifier et à résoudre à temps les principaux points de friction.

Différentes définitions du terme « prospect qualifié »
Absence de retour d’information sur les diplômes
Des systèmes distincts plutôt qu’un CRM partagé
Absence de critères de transfert documentés

Un CRM commun comme base technique

Sans un système commun dans lequel les deux équipes ont accès au même contact, des lacunes d’information apparaissent inévitablement. Le service marketing ne voit alors que la première demande, le service commercial n’a pas connaissance des échanges précédents, et des détails importants se perdent entre les boîtes e-mail et les notes. Un CRM centralisé comble cette lacune, à condition que les deux services l’alimentent systématiquement.

Le service client bénéficie lui aussi de cette base de données commune, car les demandes post-vente peuvent être directement intégrées à l’historique existant, au lieu de repartir de zéro à chaque fois. Réaliser l’interconnexion technique de ces trois domaines permet de gagner nettement plus de temps au quotidien que ce que coûte la mise en place initiale.

Un élément souvent sous-estimé est également le nettoyage régulier des contacts en double ou obsolètes dans le système commun. Sans cette « hygiène des données », les listes deviennent de plus en plus confuses au fil du temps, et tant le marketing que les ventes perdent du temps avec des contacts qui ne sont plus d’actualité depuis longtemps, voire qui sont enregistrés en double.

Système commun pour tous les contacts
Moins de lacunes d’information entre les équipes
Le service client tire parti de l’historique
L’investissement initial est rapidement rentabilisé

Intégrer les nouveaux commerciaux dans les processus marketing existants

Lorsque le personnel commercial change, ce sont souvent précisément les connaissances que le marketing et la force de vente avaient auparavant pris soin de coordonner qui se perdent. Un processus de passation de relais documenté, comprenant les définitions des prospects, les indicateurs clés et les questions types des clients, réduit considérablement la durée de formation et évite de devoir renégocier les accords existants à chaque changement de personnel.

C’est justement dans le cadre de la prospection de nouveaux clients qu’on constate rapidement si ces connaissances ont effectivement été transmises : les nouveaux collaborateurs qui parlent le même langage que l’équipe marketing se montrent d’emblée plus convaincants dans leurs interactions directes avec les clients.

Une autre approche qui a fait ses preuves consiste à désigner un parrain ou une marraine au sein de l’équipe marketing, qui accompagne les nouveaux commerciaux en tant qu’interlocuteur direct pendant leurs premières semaines. Cela permet de clarifier immédiatement les questions en suspens concernant les campagnes ou les indicateurs clés, plutôt que d’attendre la prochaine réunion d’équipe pour en discuter.